经济观察报 吴晨/文 出海是2024年中国企业发展的重要趋势。虽然出海已经被讨论了很多年，去年因为全球供应链转移的关系，跃升为许多企业的战略重心，但我仍然觉得“出海”并不足以涵盖这一大趋势。我们应该深刻意识到当更多在中国创建的企业开始深入探索全球市场、构建全球版图时，它们其实和欧美日韩的前辈一样，在开启跨国公司的路程。从出海到构建起能支撑一家快速成长的跨国公司所需要的组织、文化和投射力，还需要巨大的跨越。换句话说，2024将是中国本土跨国公司的元年。

　　有许多人认为中国很像上世纪90年代的日本，希望中国汲取日本失去的30年的教训，不要重蹈覆辙。转换视角，中国与上世纪90年代日本的相似之处在于，从中国成长起来的跨国公司的崛起，背后有三重的推动力。

　　首先，中国国内市场太卷。因为少子化和老龄化的加速，中国消费也将发生深远变化，这些都推动中国企业对外拓展市场，也有能力对外拓展市场。

　　其次，中国企业的能力基于中国制造在国内竞争中积累的强大竞争力，尤其在直接面向消费者（2C）的领域，经历中国市场的洗礼之后的中国企业，进入到迭代相对缓慢的成熟市场，可以降维打击。欧美这样的成熟市场，正在经历一场算法驱动、KOL/KOC/自媒体驱动以及渠道颠覆（包括对线下传统渠道和上一代在线渠道——比如亚马逊——的颠覆）的大变革，中国市场是先行者。拼多多旗下创建仅仅一年多的Temu在欧美攻城掠地就是一个例证。中国制造的完备体系、快速响应能力、可以依托这些全新渠道大力扩张。

　　第三，在其他新兴市场，中国制造也到了通过稳定的质量和性价比塑造品牌与口碑的时刻。2023年奇瑞在不少新兴市场的快速成长就是一个好的例证。

　　那么本土跨国公司的崛起与出海，两者之间有着哪些重要区别？我想至少有两方面。

　　一方面，从品牌和认知的视角来看，出海的语境下，公司仍然是来自中国；而跨国公司则是定位全球，淡化中国色彩。当中国的产业文化还不具备降维打击能力，还需要塑造的时候，中国塑造自己的跨国公司的路径会更像日本，而不是美国，也就是它更多依赖的是中国制造的稳定质量、高性价比、中国市场中锤炼出来的对消费者的敏锐感知以及这种认知驱动的更加快速的迭代等等。

　　要成为跨国公司，就需要塑造全球品牌，其中一条道路就是打造当地市场喜爱的“本地”品牌，避免出现“中国=小众”的现象出现。这种海外“本土”品牌嫁接上中国供应链的实力将会十分强大。

　　另一方面，成为跨国公司也需要中国企业不断构建各种软实力，尤其是无形资产的影响力。对于中国制造而言，需要在品牌商和代工厂两者之外，走出第三条道路。在上一轮全球化中，日本学习的是欧美塑造品牌的能力，而代工厂则是中国企业过去30年成功的关键。之所以要探索第三条道路，因为需要顺应从工业时代向数字智能时代的转换。不少中国企业在了解用户需求，让用户深入参与产品设计，超越渠道与用户建立直接深入的链接等方面已经走在很前列。这种与用户深度连接的能力将帮助他们用更快速的迭代与传统品牌商在成熟市场竞争，同时在新兴市场塑造自己的全新品牌形象。

　　如何成为跨国公司？我们仍然需要在两方面深入学习。

　　一方面我们要学习日本企业合成营出海的方式，重视情报与金融支持的重要作用。

　　日本企业早期出海采用“合成营”方式，不是制造业单枪匹马的突进，也不只是制造业的抱团取暖，而是资讯与情报、金融服务与制造/供应链的协同出海。日资在东南亚的布局就是如此，几大日本商社提前布局，不仅仅从事进出口贸易，更提供资讯的荟集与分析的关键服务；本土金融机构的出海，能更好地服务本土制造，比如为装备产业提供融资租赁；有了前两点，制造供应商体系的整体出海，才能更有效地攻城略地。

　　另一方面我们要重温欧美40年前开拓中国市场的经验，因为我们正在重复他们的道路，尤其是进入其他新兴市场。我们同样要重温日韩企业50年前进入欧美市场的经验，比亚迪（002594）常常被誉为下一个丰田，它们在电动车领域的确有许多相似性，但因为全球化环境已经发生巨大变化，中资企业需要应对的地缘政治的风险更多。

　　总之，跨国公司与出海相比要更为复杂，需要情报的搜集、金融的支持、应对地缘政治的前瞻性和灵活度以及有更为开放的视野、更加包容的心态。

　　（作者系财经作家）